Wer ist der eigentliche Kunde des Unternehmers?

Wer ist der eigentliche Kunde des Unternehmers?

Stell dir eine einfache Frage: Für wen baust du dein Unternehmen wirklich? Für deine heutigen Kunden? Für deine Mitarbeiter? Für dich selbst? Oder – und jetzt wird’s spannend – für den Menschen, der dein Unternehmen irgendwann einmal übernimmt. Der Gedanke kommt nicht aus der Theorie, sondern aus der Praxis: Der eigentliche Kunde des Unternehmers ist am Ende der Käufer seines Unternehmens. Denn ihm „lieferst“ du die größte Leistung, die du jemals erbringst: ein funktionierendes, wertvolles Unternehmen. Ob du jemals verkaufst oder nicht, ist zweitrangig. Die Frage dahinter bleibt: Wäre dein Unternehmen für einen Käufer attraktiv – oder wäre es eher ein Haufen Arbeit mit eingebautem Stress?

Um diese Frage ehrlich zu beantworten, lohnt sich der Blick auf die verschiedenen Rollen, die ein Unternehmer im Laufe der Zeit einnehmen kann – angelehnt an das Modell von Stefan Merath. Ganz unten steht die Fachkraft: Sie tut die alltägliche Arbeit, erbringt die eigentliche Leistung, berät, behandelt, konzipiert, schreibt Gutachten, macht Abschlüsse. Der Selbstständige ist im Kern ebenfalls Fachkraft – nur dass er seine eigene wertvolle Leistung selbst verkauft: typischerweise Steuerberater, Rechtsanwalt, Arzt, Wirtschaftsprüfer, Berater mit kleinem Team. Er ist Inhaber, aber der Wert entsteht hauptsächlich durch seine persönliche Arbeit.

Die nächste Entwicklungsstufe ist der Manager. Er arbeitet nicht mehr nur fachlich mit, sondern führt Teams, definiert Prozesse, behält Kennzahlen im Blick, sorgt für Checklisten, Stellenbeschreibungen und Mitarbeitergespräche. Er organisiert die Arbeit anderer. Und darüber steht der Unternehmer: Ihm gehört das Unternehmen. Er führt die Manager, gibt Vision, Strategie und Ziele vor, trifft die wichtigen Entscheidungen, gestaltet die Struktur, spricht vielleicht noch mit Schlüsselkunden – aber nicht mehr mit jedem einzelnen. Er arbeitet am Unternehmen, nicht im täglichen Hamsterrad. Genau diese letzte Stufe ist die, die dein Unternehmen für einen Käufer wirklich interessant macht.

Der Weg dahin ist unbequem. Du musst Dinge nicht mehr tun, die du gut kannst, die dir Bestätigung geben und leicht von der Hand gehen. Stattdessen sollst du plötzlich Dinge tun, die neu sind: Prozesse dokumentieren, Reportings aufbauen, Vorlagen und Stellenbeschreibungen formulieren, Strukturen schaffen. All das bringt kurzfristig kein „Danke, das war super!“ vom Kunden – und oft auch nicht vom Team. Du baust unsichtbare Architektur. Das fühlt sich zunächst nach Mehraufwand und Bürokratie an, ist aber genau das, was ein Käufer später bezahlt: ein System, das ohne dich funktioniert. Kurzfristig wenig Applaus, langfristig enormer Wert.

Ein großer Block auf diesem Weg ist das Thema Führung. Delegieren, Feedback geben, Menschen entwickeln – das fällt den wenigsten einfach so in den Schoß. Ich kann dir aus eigener Erfahrung sagen: Meine eigene Entwicklung zur Führungskraft war (und ist) ein langer und steiniger Weg. Und ich bin da noch lange nicht „fertig“. Ich sage oft halb scherzhaft, halb ernst: Heiraten ist kostenlose Persönlichkeitsentwicklung. Kinder sind die nächste Stufe. Und Chef sein – also Mitarbeiter führen – ist dann das Vollprogramm. Du bekommst deine Themen gnadenlos gespiegelt: Kontrolle, Vertrauen, Konfliktfähigkeit, Ego. Wer sein Unternehmen unabhängiger von sich machen will, kommt an dieser inneren Entwicklung nicht vorbei.

Wenn du seltener im Unternehmen gebraucht werden willst, musst du lernen, über dem System zu stehen. Das heißt: Du musst delegieren können. Du musst führen können. Du musst Teams mitnehmen können, damit sie Verantwortung übernehmen. Für viele ist genau das der erste echte Engpass – nicht Steuern, nicht Produkte, nicht Markt, sondern die eigene Führungspersönlichkeit. Bevor du dein Unternehmen verkäuferfreundlich machst, musst du dich selbst ein Stück „käuferfreundlich“ machen: jemand, der loslassen kann, vertrauen kann, klare Spielregeln setzt und nicht an jeder Schraube selbst drehen muss.

Warum ist die Perspektive des Käufers so kraftvoll? Ganz einfach: Niemand will sich Probleme kaufen. Kein Käufer möchte sich Arbeit einkaufen, Chaos, persönliche Abhängigkeit vom Inhaber oder launische Kunden, die nur wegen „dir persönlich“ da sind. Ein Käufer will ein funktionierendes System: ein Team, das liefert, Prozesse, die klar sind, Zahlen, die stimmen, eine Marke, die trägt, ein Geschäftsmodell, das nachvollziehbar Geld verdient. Wenn das für einen potenziellen Käufer nicht spannend wäre – warum sollte es dann für dich als Inhaber langfristig attraktiv sein? Die Käufer-Brille ist im Grunde nur die ehrlichste Qualitätskontrolle für dein eigenes Unternehmen.

Das Ganze ist am Ende nichts anderes als Reverse Engineering: Du fängst mit dem Ende im Kopf an und arbeitest rückwärts. Stell dir vor, du würdest dein Unternehmen in zehn oder fünfzehn Jahren verkaufen – an deinen „Traumkäufer“. Was hätte er dann vor sich? Ein System, das ohne dich läuft? Ein Team, das Verantwortung trägt? Saubere Zahlen, transparente Strukturen, klar definierte Rollen? Oder eine Ansammlung von Aufgaben, Kontakten und Ideen, die alle in deinem Kopf hängen?

Dieselbe Logik gilt für dein Leben. In der Bibel heißt es im Psalm 90, Vers 15: sinngemäß, dass Gott uns lehren soll, unser Ende zu bedenken, damit wir weise werden. Das ist im Grunde der ultimative Vers für Reverse Engineering: vom Ende her denken. Wenn du deine eigene Grabrede schreiben würdest – was soll dort über dich als Unternehmer und als Mensch gesagt werden? Und was müsste man über dein Unternehmen sagen können, damit du innerlich zufrieden nicken kannst: seine Stabilität, seine Werte, seine Wirkung?

Diese Perspektive ist radikal, aber befreiend. Wenn du weißt, was du am Ende hören möchtest – auf deiner Beerdigung und in der „Übergaberede“ deines Unternehmens – kannst du heute andere Entscheidungen treffen. Vielleicht entscheidest du dich dann, weniger „Held im Tagesgeschäft“ zu sein und dafür mehr Architekt. Vielleicht sagst du bewusst Projekte ab, die nur Umsatz, aber keinen strukturellen Fortschritt bringen. Vielleicht investierst du Zeit in Prozessdokumentation, Reportings und Stellenbeschreibungen, obwohl niemand dafür klatscht. Und vielleicht nimmst du das Thema Führung plötzlich ernster – weil du merkst, dass es ohne diese Entwicklung weder Freiheit noch einen attraktiven Unternehmenswert geben wird.

Lass uns das auf ganz konkrete Fragen herunterbrechen. Stell dir deinen zukünftigen Käufer vor – egal, ob der jemals kommt:

- Was würde ihn an deinem Unternehmen heute begeistern?

- Was würde ihn abschrecken?

- Welche Bereiche funktionieren nur, weil du persönlich eingreifst?

- Wo gibt es schon heute Strukturen, die auch ohne dich laufen?

Und dann die entscheidende Zusatzfrage:

Welcher eine Schritt würde dein Unternehmen in den nächsten 12 Monaten für diesen Käufer deutlich attraktiver machen?

Mehr Delegation? Eine Schlüsselrolle sauber besetzen? Prozesse dokumentieren? Ein echtes Führungsteam entwickeln?

Am Ende geht es um eine innere Entscheidung: Willst du in erster Linie „gebraucht werden“ – oder willst du ein System bauen, das Wert hat, auch wenn du nicht mehr jeden Tag mitarbeitest? Beides gleichzeitig geht auf Dauer nicht. Der eigentliche Kunde des Unternehmers ist derjenige, der ein funktionierendes Unternehmen übernimmt – das darfst du heute schon als Kompass nutzen.

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Reflexions-/Umsetzungsimpuls:

Nimm dir 30 Minuten, am besten mit Papier und Stift, und beantworte drei Fragen:

1. Was soll ein idealer Käufer in 10 Jahren über mein Unternehmen sagen?

2. Was soll auf meiner Beerdigung über mich als Unternehmer und Mensch gesagt werden?

3. Was ist der erste kleine Schritt in den nächsten 30 Tagen, der beidem näherkommt?